Anatomía de la destrucción del cine

Hasta hace poco, ningún estudio de Hollywood había estrenado dos películas con el mismo título al mismo tiempo. En la mayoría de los estudios, una estrategia de este tipo sería impensable.

El público podría comprar por accidente entradas para la película equivocada y las consecuencias para las relaciones públicas serían desastrosas: críticas de los redactores de revistas especializadas; llamadas furiosas de inversores que cuestionaban la perspicacia empresarial de los estudios; llamadas aún más furiosas de agentes que exigían saber por qué se saboteaban intencionadamente las imágenes de sus clientes.

Sin embargo, Netflix no es la mayoría de los estudios. El Día de los Inocentes de 2022, la compañía lanzó una comedia de Judd Apatow titulada The Bubble , que se desarrolla en el set de una franquicia de dinosaurios de Hollywood que se ve obligada a ponerse en cuarentena en medio de la pandemia de Covid-19. Cuatro semanas después, lanzó una película animada de Tetsurō Araki, director de los populares programas de anime japoneses Death Note y Attack on Titan , sobre un mundo postapocalíptico en el que la ley de la gravedad deja de existir. La película de Araki se llamó Bubble .

No hubo confusiones en taquilla, ni críticas de la prensa, ni llamadas enojadas. Los pocos críticos que se molestaron en escribir sobre ella criticaron Bubble de Apatow , una comedia sin gracia que es más aburrida que las franquicias de gran éxito de las que se burla. Nadie tuvo nada que decir sobre Bubble de Araki , una película para televisión que se adapta mejor a un espacio de cementerio en una cadena de cable infantil. Como todas las películas de Netflix, Bubble y The Bubble desaparecieron tan rápido como aparecieron, convirtiéndose en piezas en el extenso mosaico de contenido de la compañía, destinadas a reproducirse automáticamente en computadoras portátiles cuyos propietarios se han quedado dormidos.

Durante años, Ted Sarandos, el codirector ejecutivo de Netflix que fue pionero en esta estrategia de distribución, ha sido aclamado por la prensa como un visionario. Incluso después de que el gigante del streaming flaqueara en 2022, registrando una pérdida general de suscriptores por primera vez en una década, el empresario de podcasts Scott Galloway corrió en defensa de Sarandos en el New York Times , comparándolo a él y al cofundador de Netflix Reed Hastings con "A-Rod y Barry Bonds". Añadió: "No quieres apostar contra estos tipos". Galloway aparentemente había olvidado que los dos jugadores de béisbol que nombró habían dado positivo por drogas para mejorar el rendimiento en el apogeo de sus carreras. De esta manera, su comparación fue más precisa de lo que pretendía. Netflix es una empresa de esteroides, impulsada por mentiras y engaños, y ha roto todas las reglas de Hollywood.

Durante un siglo, el negocio de dirigir un estudio de Hollywood era sencillo: cuanto más gente veía las películas, más dinero ganaban los estudios. Sin embargo, con Netflix, los espectadores no pagan por películas individuales, sino que pagan una suscripción para ver todo, y esto ha permitido que se arraigara un fenómeno extraño. Las películas de Netflix no tienen que respetar ninguna de las normas establecidas a lo largo de la historia del cine: no tienen que ser rentables, bonitas, sexys, inteligentes, divertidas, bien hechas ni nada que atraiga a los espectadores a las butacas del cine. Los espectadores de Netflix las ven desde sus casas, en los sofás, en las camas, en el transporte público y en los baños. A menudo, ni siquiera están mirando.

En la última década, Netflix, que surgió inicialmente como destructor de videoclubs, desarrolló un poderoso modelo de negocios para conquistar la televisión, para luego desatar su extraño y destructivo poder sobre el cine. Al hacerlo, llevó a Hollywood al borde de la irrelevancia. Porque Netflix no solo sobrevive cuando nadie lo ve,  sino  que prospera.

Según cuenta Reed Hastings , el momento eureka de Netflix llegó en 1997, cuando alquiló un VHS de Apollo 13 en Blockbuster Video. Unas semanas después, descubrió la cinta debajo de una pila de papeles en su comedor. Se había olvidado de devolverla. Cuando la devolvió, Hastings se sorprendió al enterarse de que debía 40 dólares en multas por pago atrasado. “Me sentí tan estúpido”, dijo más tarde sobre la experiencia. “Me sentí avergonzado por ello”.

Hastings no estaba solo. En los años 90, Blockbuster fue denostado por sus clientes. Como descubrió la periodista Gina Keating en su historia de 2012 Netflixed , la propia investigación de Blockbuster mostró que los clientes generalmente tenían que visitar las tiendas durante cinco fines de semana seguidos para obtener lo que querían. Las tiendas estaban sobreabastecidas con películas que a nadie le interesaban y los empleados dejaban cajas de VHS vacías en los estantes, dando la apariencia de que el inventario de una tienda era mayor de lo que realmente era.

Lo peor de todo eran los cargos por demora: una devolución tardía a menudo triplicaba el precio de un alquiler de Blockbuster, y una cinta perdida podía costarle hasta $ 200. El sistema era ampliamente despreciado ( los clientes presentaron veintitrés demandas colectivas separadas contra Blockbuster por cargos injustos por demora ), pero escandalosamente rentable. En 2000, cerca del pico de la empresa, Blockbuster recaudó casi $ 800 millones en cargos por demora, lo que representa el 16 por ciento de sus ingresos anuales. Internamente, los ejecutivos de la empresa describieron su modelo de negocio como uno de “insatisfacción gestionada”.    

El año del incidente del Apolo 13 , Hastings vendió su empresa de software Pure Atria a otra empresa tecnológica por más de 700 millones de dólares. Su experiencia en Blockbuster le hizo reflexionar. “¿Había otro modelo”, se preguntó, “que ofreciera el placer de ver películas en tu propia sala de estar sin tener que pagar mucho dinero por olvidarte de devolverlas?” Hastings y Marc Randolph, jefe de marketing de productos de Pure Atria, comenzaron a pensar en un nuevo tipo de negocio de alquiler de películas. Habían notado el éxito de Amazon vendiendo libros por Internet. ¿Por qué no hacer lo mismo con las películas?

Con dos millones de dólares del propio Hastings, el dúo empezó a probar cientos de formas de vender y alquilar DVD por correo. El modelo que finalmente consolidaron Hastings y Randolph en 1999 era sencillo: Netflix cobraba a los clientes una tarifa mensual fija por alquilar hasta cuatro películas a la vez (pronto se redujo a tres). Los clientes podían quedarse con los discos todo el tiempo que quisieran  (  no más cargos por demora  ),  pero sólo podían alquilar películas nuevas después de devolver las antiguas. El enfoque abierto era más conveniente para los clientes que el de Blockbuster, pero para Hastings y Randolph la satisfacción del cliente era algo secundario. El dúo estaba tratando de resolver un problema logístico.

El catálogo de DVD de Netflix no estaba limitado por el tamaño y el espacio en las estanterías de una tienda física. Mientras que Blockbuster podría tener que almacenar catorce copias de un título “grande”  ( como AI  de Steven Spielberg ) a expensas de otras opciones, Netflix podía almacenar AI y también Four Times That Night de Mario Bava y Los tres mosqueteros de Richard Lester . Pero incluso con menos restricciones espaciales, almacenar varios cientos de miles de DVD en el almacén de Netflix era ineficiente. “Reed y yo comenzamos a improvisar”, explicó Randolph más tarde. “'Es una pena que tengamos todos estos DVD aquí en un almacén que no sirven para nada. Me pregunto si habría alguna manera de almacenarlos en las casas de nuestros clientes. ¿Podemos dejar que se queden con los DVD? ¿Pueden simplemente conservarlos todo el tiempo que quieran?'”  

Una década antes de que Airbnb convenciera a los propietarios de viviendas para que transformaran sus casas en hoteles, Netflix convenció a sus usuarios para que convirtieran las suyas en mini almacenes de Netflix. Los clientes que conservaban sus DVD durante más tiempo significaban menos gastos de envío para Netflix y menos DVD para que la empresa los gestionara y almacenara. Netflix rastreaba a los usuarios habituales de su servicio  (  los etiquetaba internamente como "cerdos"  )  y restringía en secreto sus entregas. No importaba si Netflix alquilaba menos DVD que Blockbuster, porque la empresa seguiría cobrando su cuota mensual. La diferencia entre Blockbuster y Netflix era ésta: Blockbuster castigaba a los clientes por ser olvidadizos; Netflix los recompensaba por ser descerebrados.

Netflix hizo crecer su negocio al dirigirse a empresas que los estadounidenses odiaban, y la única empresa que los estadounidenses odiaban más que Blockbuster era su proveedor de cable local. A principios de los años 90, los proveedores de cable comenzaron a trabajar con las cadenas de televisión para ampliar los límites de lo que podían extorsionar a los clientes, basándose en una rica historia de innovaciones que perjudicaban a los espectadores, como tarifas por decodificadores y contratos anuales que eran imposibles de cancelar. Entre 1995 y 2005, los proveedores duplicaron el número de canales en el paquete de cable promedio y aumentaron los precios a una tasa tres veces superior a la de la inflación. En 2007, el presidente de la FCC, Kevin Martin, escribió en una carta a los grupos de defensa que "el abonado promedio de cable estaba pagando por más de ochenta y cinco canales que no veía para obtener los aproximadamente dieciséis canales que sí ve". El paquete de cable promedio costaba más de 700 dólares por año.

Hastings siempre había querido impulsar Netflix hacia la televisión por cable. La productora cinematográfica Mynette Louie lo aprendió de primera mano a finales de los años 90. Antes de entrar en la industria cinematográfica, Louie trabajaba para una empresa de investigación de mercado especializada en empresas de Internet. Era el auge de la burbuja puntocom y cada semana pasaban por la oficina de Louie diferentes directores ejecutivos de empresas emergentes para presentar sus negocios. Todavía recuerda el día en que Hastings vino a hablar sobre Netflix. “Dijo: 'No estamos en el negocio del DVD. La única razón por la que tenemos estos DVD es para ampliar la base de clientes para lo que en última instancia queremos hacer, que es el streaming'”, me dijo Louie en una entrevista este año.

De todos los fundadores de empresas emergentes que conoció Louie, Hastings destacó. “Fue impresionante”, dijo. “No sabíamos que iba a destruir el negocio del cine tal como lo conocíamos”. Durante su primera década de operaciones, Netflix esperó pacientemente a que las velocidades de Internet de banda ancha fueran lo suficientemente rápidas como para soportar una plataforma de streaming, lo que dejó a Blockbuster sin clientes y se infiltró en los hogares de millones de estadounidenses en el proceso. En 2007, el mismo año en que Martin escribió su carta, la tecnología finalmente fue suficiente y Netflix lanzó su plataforma de streaming.
El servicio, inicialmente llamado Watch Now, era primitivo. Netflix ofrecía sólo mil títulos, a los que los usuarios podían acceder únicamente a través de Internet Explorer en los ordenadores. Aun así, los abonados a la televisión por cable, que llevaban mucho tiempo oprimidos, reconocieron inmediatamente el atractivo de Watch Now. El sitio de streaming de Netflix ofrecía a los espectadores muchos de los programas y películas que encontrarían en la televisión por cable por una fracción del precio, tan sólo 5 dólares al mes.

Los estudios de Hollywood estaban encantados de conceder licencias a Netflix para su contenido de segunda emisión, que al principio parecía incapaz de amenazar sus intereses en la televisión por cable. Pero los estudios pasaron por alto que el streaming era más cómodo que el cable, ya que Netflix transmitía las imágenes directamente a los ordenadores portátiles de los espectadores  (  y, muy pronto, a los televisores y teléfonos inteligentes  )  sin contratos anuales, que se podían cancelar en cualquier momento. Por encima de todo, no había anuncios.

El streaming tenía todo el sentido para Netflix. Desde que empezó a distribuir DVD, Netflix había acumulado datos de los clientes para mejorar sus algoritmos de recomendación, y Watch Now le dio a la empresa acceso a información granular sobre el comportamiento de la audiencia en tiempo real. La plataforma de streaming acabó registrando cuándo los espectadores veían la serie desde sus ordenadores, televisores o teléfonos; qué escenas se saltaban, pausaban o rebobinaban; y cuánto tardaban en abandonar un programa que no les gustaba o terminar una temporada que les encantaba. Esto resultó útil cuando Netflix produjo su primera serie original, en 2013, House of Cards .

Los ejecutivos de la empresa afirmaron que adquirieron el programa, un thriller político protagonizado por Kevin Spacey y dirigido por David Fincher, basándose en datos que mostraban que los usuarios de Netflix acudían en masa a las películas de Spacey y Fincher. Los datos también ayudaron con el estreno del programa. Los ingenieros de Netflix habían observado que la mayoría de los espectadores consumían episodios de televisión en grandes cantidades, a menudo sin pausas entre ellos. Los ejecutivos de la empresa llamaron a esto "maratón de visualización". Ted Sarandos, entonces director de contenidos de Netflix, decidió alimentar el hábito y lanzó los trece episodios de House of Cards a la vez, desafiando el modelo de la industria televisiva de ver el programa con cita previa.

En su informe de 2013 “Long-Term View” (Visión a largo plazo) a los accionistas, Netflix argumentó que la estrategia de adquisición de “originales” de la compañía era solo una de las muchas razones por las que “la experiencia de la televisión lineal” estaba “madura para ser reemplazada”. “Los datos que tenemos sobre los hábitos de visualización de nuestros miembros”, afirmó Netflix, “nos permiten evitar pagar de más por el contenido” y “hacer un trabajo tan bueno o mejor que nuestros pares de televisión lineal a la hora de elegir proyectos”. La compañía explicó cómo sus ventajas formales  (  su falta de franjas horarias de máxima audiencia, sus diferentes duraciones de episodios y temporadas  )  “ofrecen una plataforma para una narración más creativa”. “Un programa que tarda mucho en encontrar su audiencia es uno que podemos seguir nutriendo. Esto nos permite comprometernos con prudencia a una temporada completa, en lugar de solo un episodio piloto”.

Nada de esto era cierto. Netflix se comprometió a producir dos temporadas de House of Cards sin ver un piloto (superando a HBO y AMC con una oferta inicial de más de 100 millones de dólares  ,  la definición misma de "pagar de más"), pero esto tenía poco que ver con "alimentar" el programa. "Narrativas más creativas" también era una exageración: House of Cards se parecía mucho a la televisión insulsa y de alto presupuesto que había dominado los canales de cable premium desde fines de los años 90. Y no estaba claro cuánto conocimiento de los hábitos de visualización de los miembros de Netflix era realmente necesario para dar luz verde al programa. Después de todo, no hacía falta un análisis complejo de datos para saber que House of Cards  -una  adaptación de una serie británica ya popular, rehecha con estrellas de Hollywood- encontraría audiencia  . 

Durante décadas, la televisión  ,  con su formato episódico de gran volumen  ,  había sido el motor económico más poderoso de Hollywood. Con un piloto exitoso, un productor de televisión podía emplear actores, directores, guionistas y equipo técnico para hasta treinta y cuatro episodios en una sola temporada. Después de una serie de temporadas exitosas, el productor podía vender el programa en territorios extranjeros, proyectarlo en otros formatos (DVD, video a la carta, aviones) y, finalmente, distribuirlo para repeticiones. Todas estas ventas producían pagos residuales: participaciones en las ganancias para los guionistas, actores y directores que trabajaban en el programa.

Los derechos residuales habían sido un elemento fijo de Hollywood desde el colapso del sistema de estudios en la década de 1950, brindando seguridad laboral a decenas de miles de artistas profesionales. Pero los servicios de streaming, que en 2014 incluían a Hulu y Amazon, vieron los derechos residuales bajo una nueva luz. No tenían intención de retransmitir sus programas en cadenas de televisión lineal, en territorios extranjeros o en aviones. Ya poseían plataformas de exhibición  (  Netflix.com, Hulu.com y Amazon.com  )  a las que cada vez se podía acceder más desde todo el mundo y desde los dispositivos conectados a Internet más comunes.

“La filosofía de los gremios siempre fue: ‘Si reutilizas nuestro material y ganas dinero con la reutilización de nuestro material, entonces deberíamos recibir una compensación por ello’”, me dijo un ex oficial del Writers Guild of America. El oficial recordó una conversación que había tenido en 2014 con un ejecutivo de un estudio sobre el streaming. “Su respuesta fue: ‘No le pago a mi fontanero cada vez que tiro de la cadena de baño’”. Netflix fue pionera en un modelo diferente. En lugar de regalías, la plataforma de streaming ofrecía a los productores un modelo de pago conocido como “costo más”. Con el costo más, Netflix ofrecía pagar una temporada completa por adelantado ( como hizo con House of Cards ) más una “prima” que Netflix calculaba, como explicó Sarandos una vez en una entrevista, “a través de lo que creemos que habría sido el final”.    

Al principio, los sindicatos no veían a Netflix como una amenaza. “El WGA tenía la cabeza escondida bajo la arena”, me dijo el ex funcionario del sindicato. “El sindicato pensó: ‘Si Netflix se convierte en un estudio propiamente dicho, lo abordaremos como tratamos a los demás estudios’”.

Pero los sindicatos como el WGA y el SAG subestimaron la rapidez con la que Netflix se apoderaría de la industria. De repente, la mayor parte del trabajo en Hollywood se hacía en streaming. Y, como descubrió la periodista Nicole LaPorte en una investigación para Fast Company en 2018, poco de eso pagaba bien. Mientras que los showrunners de primera línea como Shonda Rhimes y Ryan Murphy firmaron contratos de producción de streaming de nueve cifras, todos los demás vieron cómo se reducían sus salarios. Los guionistas a los que se les pagaba por episodio se dieron cuenta de que las diferentes duraciones de las temporadas de Netflix en realidad significaban temporadas más cortas y cheques de pago más pequeños en general. Sin los derechos residuales, los pequeños trabajos que solían generar ingresos confiables durante años se volvieron inútiles.

Algunos actores se dieron cuenta de que estaban ganando treinta veces menos de lo que hubieran ganado en un programa de la cadena. Cinco años antes de la histórica huelga superpuesta del WGA y el SAG, que en parte buscaba reparar la eliminación de los pagos atrasados ​​por parte de los servicios de streaming, LaPorte concluyó lo que los principales periódicos y revistas tardarían años en informar: el streaming había provocado "la muerte de la clase media de Hollywood".

En los años posteriores al debut de House of Cards , Netflix inundó el mercado con programas de televisión. Su gasto en contenido se disparó de 2.400 millones de dólares en 2013 a 12.000 millones en 2018. Los demás servicios de streaming  (  Hulu, Amazon y Apple  )  se esforzaron por superarse entre sí y llenar sus canales de contenido. Estudios como Disney retiraron su contenido licenciado a Netflix y lanzaron sus propios servicios de streaming. En 2018, Netflix se había apoderado de la televisión, al igual que se había apoderado de la tienda de videos. Pero cuando los demás estudios siguieron su ejemplo, Netflix ya tenía un nuevo objetivo: la industria cinematográfica.

Unos años después de que Mynette Louie tuviera su encontronazo con Hastings, dejó su trabajo en la firma de investigación de mercado y finalmente se convirtió en productora cinematográfica independiente, supervisando películas de Andrew Bujalski y Karyn Kusama. En 2013, ayudó a lanzar una compañía financiera llamada Gamechanger Films que se especializaba en financiar largometrajes narrativos dirigidos por mujeres. Para entonces, Netflix ya llevaba media década en streaming, y el momento de Louie parecía ideal. Si bien Netflix ya tenía la mirada puesta en el mainstream  (  en 2014 anunció un acuerdo de 250 millones de dólares por cuatro películas con Adam Sandler  ),  gran parte de su presupuesto cinematográfico se dedicó a financiar proyectos de bajo y mediano presupuesto y a adquirir agresivamente películas independientes terminadas en los principales festivales estadounidenses.

Louie se benefició del derroche de Netflix. En 2015, la compañía adquirió los derechos de transmisión de The Invitation de Kusama después del estreno de la película en South by Southwest. Louie vendió dos películas más a la plataforma de streaming el año siguiente, ambas por tarifas generosas. “Nos sentimos muy bien con esas ventas, lo cual fue increíble”, me dijo Louie. “Increíble para nuestros cineastas, increíble para nuestros inversores, y en ese momento pensamos: 'Genial, seguiremos haciendo películas'. Todos teníamos muchas esperanzas de que el cine independiente tuviera un lugar”.

Había pasado mucho tiempo desde que el cine independiente había ocupado un lugar destacado en Hollywood. En los años 90, la aparición del vídeo doméstico y de las cadenas de televisión extranjeras proporcionó a una generación en ascenso de autores ( Richard Linklater, Allison Anders, Gus Van Sant, etc. ) una avalancha de nuevos mercados que multiplicaron su éxito comercial. Ted Hope, productor de cine y cofundador de la productora independiente Good Machine, recordaba cómo los compradores extranjeros ayudaron a que sus películas prosperaran. “Si te imaginas unos cien territorios diferentes en los que podrías encontrar público”, me dijo, “y un mínimo de cinco distribuidores diferentes en cada mercado, tenías quinientas formas distintas de alcanzar el éxito. Todo el mundo tenía una estructura en la que podía correr más riesgos”.

La gran cantidad de compradores significaba que los cineastas independientes podían financiar la totalidad de sus películas sólo mediante ventas de distribución extranjera, todo ello antes de rodar una sola escena. El ambiente competitivo también fue bueno para el público, ya que nuevos distribuidores independientes como Miramax, Fine Line y October, con el objetivo de hacerse un nombre, se apresuraron a adquirir trabajos realizados por los cineastas más audaces de Estados Unidos y el extranjero.    

En lugar de cultivar este éxito, los grandes estudios de Hollywood pasaron la primera década del nuevo milenio erradicándolo. A pesar de lanzar y adquirir sus propias divisiones de cine independiente, las grandes productoras de Hollywood comenzaron a concentrar sus recursos en franquicias de gran éxito orientadas a la familia y basadas en propiedad intelectual, y utilizaron sus vastos recursos para colocar estas películas en miles de pantallas a la vez, desplazando a la competencia de películas más pequeñas.

Después de la crisis de 2008, los ejecutivos reacios al riesgo se dieron cada vez más permiso para abandonar por completo sus producciones de presupuesto medio y producir superproducciones predecibles sobre superhéroes que, cuando tenían éxito, generaban miles de millones de dólares en ingresos de taquilla.

El optimismo que sintió Louie cuando Netflix y Amazon comenzaron a adquirir películas independientes a mediados de la década de 2010 estaba justificado. Lo que Hope describió como quinientas formas de alcanzar el éxito siempre había implicado un cierto grado de riesgo. Producir una película independiente requería reunir fuentes de financiación, muchas de las cuales eran contingentes y podían fracasar en cualquier momento. Con Netflix y Amazon, solo había un acuerdo para la distribución global, y las primas de costo más los servicios de streaming garantizaban que los inversores obtuvieran ganancias. A medida que los servicios de streaming pagaban cada vez más sumas enormes por los derechos globales de películas independientes  (  como los 10 millones de dólares de Amazon por Life Itself de Dan Fogelman o los 8 millones de dólares de Netflix por To the Bone  de Marti Noxon ),  simplificaron el proceso de producción de películas independientes y enriquecieron a los inversores a la vez.

Y la distribución global significaba audiencias más grandes, o eso era lo que se pensaba. En una entrevista con Business Insider en 2017, Elijah Wood, la estrella de la película de Netflix de ese año Ya no me siento en casa en este mundo , se mostró entusiasmado. “Hubo un momento en los años 90 en que este habría sido un título que habría ido directamente al video, lo que habría sido una especie de muerte segura”, le dijo Wood a su entrevistador. “Pero ese ya no es el caso. En todo caso, [Netflix] creó esta igualdad de oportunidades para los cineastas”.

Como han señalado muchos periodistas, Netflix y Amazon no eran estudios tradicionales de Hollywood en ningún sentido.

Los servicios de streaming eran empresas tecnológicas, outsiders cuyos modelos de negocio no dependían de ganar mil millones de dólares en taquilla con una sola película de franquicia. “Los gigantes tecnológicos tienen más margen de maniobra para experimentar”, escribió Julia Greenberg de Wired en 2016. “Una sola película o programa en Netflix y Amazon no tiene por qué atraer a todo el mundo; la clave para ambas plataformas es asegurarse de que ofrecen suficiente de todo para atraer a cualquiera”. Los servicios de streaming podrían adquirir películas alternativas e innovadoras que los estudios más grandes habían ignorado. Tal vez el cine independiente podría resurgir una vez más.

Netflix se arriesgó con películas de autores distinguidos, como Okja , de Bong Joon-ho , una fantasía científica sobre ecoterroristas que intentan rescatar a un enorme cerdo modificado genéticamente, y Happy as Lazzaro , el retrato de Alice Rohrwacher de un ingenuo aparcero en la campiña italiana . Y adquirió documentales ambiciosos, como 13th , la historia de Ava DuVernay sobre el complejo industrial-carcelario estadounidense, e Icarus , la película de Bryan Fogel sobre un científico deportivo ruso que ayudó a sus atletas a evitar las regulaciones antidopaje durante años (esta última le dio a Netflix su primer Oscar a un largometraje).

Pero su compromiso con la buena producción cinematográfica duró poco. Al igual que con su negocio de alquiler de DVD y su giro hacia el streaming, la preocupación de Netflix era la escala, más que el cine que estaba ampliando. Las películas, como le había dicho el fundador a Louie, eran simplemente un medio para un fin: adquirir suscriptores que pagaran por el acceso a toda la biblioteca de contenidos de Netflix todos los meses.

La oferta de películas independientes en Netflix no se parecía al boom de los años 90 y su cultivo de nuevos autores. A medida que fueron pasando los años, el servicio de streaming recogió vehículos sin vida para talentos de primera línea como The Polka King , una comedia protagonizada por Jack Black como Jan Lewan, el inmigrante polaco de la vida real y líder de una banda de polca que lanzó un esquema Ponzi multimillonario; debuts de largometrajes absurdos como Unicorn Store de Brie Larson , una comedia de fantasía protagonizada por Larson como una artista en decadencia que descubre que los unicornios son reales y que Samuel L. Jackson quiere venderle uno; y curiosidades de objetos encontrados que no vale la pena recordar, como la película biográfica de 2016 Barry, protagonizada por Anya Taylor-Joy como la novia universitaria blanca de Barack Obama.

Los estudios cinematográficos siempre han lanzado películas que no tienen éxito y que son enviadas a los archivos de los estudios, donde desaparecen en el olvido. Hasta hace poco, para la mayoría de los estudios, una película olvidada era una señal de fracaso. Pero Netflix, excepcionalmente, parecía disfrutar haciendo que sus películas desaparecieran tan pronto como se estrenaban, arrojándolas a su plataforma y haciendo lo menos posible para distinguir una de la siguiente. “Tu película termina siendo una miniatura y culturalmente no tiene impacto. No es lo mismo”, me dijo un productor con películas en Netflix. “A menos que seas Scorsese o algo así, los servicios de streaming no crean campañas de marketing personalizadas para estas películas”.

Las estrategias antimarketing de Netflix no tenían sentido para nadie en el negocio del cine. El marketing siempre había sido parte del alma del cine, la fuerza impulsora que aumentaba la conciencia del público, impulsaba las ventas de entradas y ayudaba a las películas a abrirse camino a través de sus ventanas auxiliares. Era especialmente vital para las películas independientes. “En los viejos tiempos”, me dijo Hope, “una de las grandes ineficiencias que existían era que cuando hacías una película, tenías que seguir adelante y contárselo a todo el mundo para conseguir que el pequeño porcentaje de personas que realmente podrías atraer se convirtiera en compradores de entradas.

Tanto si tu película era una porquería como si era hermosa, tenías que contárselo a todo el mundo”. Publicidad impresa, anuncios de televisión y radio, viajes de prensa, entrevistas y perfiles en revistas, proyecciones en universidades, apariciones del elenco en el circuito de programas de entrevistas nocturnos: todo esto formaba parte del manual para cimentar una película de bajo presupuesto en la memoria del público cinéfilo y convertirla en un éxito duradero que pudiera generar ganancias a perpetuidad.

Nada de esto le importaba a Netflix. Toda la visualización de sus películas se limitaba a su plataforma, que proporcionaba a los usuarios recomendaciones algorítmicas adaptadas a todos sus caprichos. Como Sarandos se jactó en 2015 durante una entrevista con TV Insider sobre las series de televisión de Netflix: “Gran parte del trabajo pesado de atraer audiencias al programa se hace con la interfaz de usuario...  Los gastos de marketing que hacemos principalmente son para atraer suscriptores para que se unan a Netflix. La visualización real de los  programas  , la interfaz de usuario, es lo que impulsa casi todo eso”.

Pero la interfaz de usuario de Netflix no fue un reemplazo para los distribuidores de marketing tradicionales que alguna vez se usaron para llevar al público a las salas de cine. Entre 2016 y 2017, Netflix gastó decenas de millones de dólares en adquirir películas independientes y documentales para llenar su plataforma: The Polka King y Unicorn Store , pero también The Incredible Jessica James , The Mars Generation , una película llamada Fun Mom Dinner y muchas, muchas más. La gran mayoría de estas películas han desaparecido efectivamente, como las miles de películas mudas de las décadas de 1910 y 1920 que los estudios de Hollywood perdieron antes de que estandarizaran la conservación de películas.

A diferencia de esas películas, las de Netflix todavía existen y se pueden ver en su sitio web, pero en su mayoría ya no. Si los ejecutivos de Netflix aprendieron algo del cine independiente fue esto: en la plataforma, no era necesario hacer un éxito para triunfar. Ni siquiera era necesario que la película fuera recordada. Solo hacía falta, en palabras de Greenberg, “suficiente de todo para atraer a cualquiera”.

No pasó mucho tiempo antes de que los servicios de streaming abandonaran por completo el cine independiente. Ted Hope lo aprendió de la peor manera. En 2015, cuando Amazon intentaba por primera vez entrar en el mundo del cine original, el servicio de streaming contrató a Hope como jefe de desarrollo de su división cinematográfica. Parecía una combinación natural.

Amazon estaba tratando de distinguirse distribuyendo autores sofisticados, el tipo de cineastas que Hope había estado produciendo desde principios de los años 90. La pareja comenzó bien. En 2016, el primer año completo de estrenos del estudio, Hope adquirió Manchester by the Sea de Kenneth Lonergan y The Salesman de Asghar Farhadi , que juntas obtuvieron tres Oscar: mejor guion, mejor actor y mejor película en lengua extranjera.

Pero, como Hope aprendió, hacer una película exitosa en una plataforma de streaming no necesariamente hace que la plataforma de streaming sea exitosa. En Amazon, Hope descubrió que estaba en el negocio de adquisición de clientes, no en el negocio del cine. “Y la forma de ganar en el negocio de adquisición de clientes”, dijo Hope, “es manteniendo una cadencia regular con una calidad constante en un entorno en el que la gente confía”.

La competencia se intensificó, con Apple, Disney, Paramount y NBCUniversal entrando en la contienda, y “se volvió más difícil mantener a un cliente”, dijo Hope, “ya ​​que la gente entraba y salía”.

En un esfuerzo por reducir la tasa de cancelación de suscripciones, los servicios de streaming comenzaron a impulsar un modelo de producción diferente. En lugar de adquirir películas de autores, lo que les había causado problemas ( Cuties , de Maïmouna Doucouré , una película sobre bailarinas preadolescentes en París, desató un pánico infundado en la derecha por la sexualización de los niños ), recurrieron a un producto más seguro y uniforme que pudiera fabricarse internamente y replicarse y adaptarse a los diversos gustos de sus enormes bases de suscriptores (esto también les garantizó que conservarían los derechos de distribución global en lugar de tener que negociarlos). “Ya no querían ese caso atípico”, dijo Hope. “Querían que alguien tuviera expectativas correctas: 'Oh, mira a esas dos parejas besándose. Una lleva aletas de piscina. Eso debe ser una comedia romántica. Lo entiendo, ¿quieres ver una comedia romántica esta noche?' Y a eso se redujo todo. Mientras la gente recibiera lo que esperaba, se mantenían en sintonía”.    

En el caso de los documentales, los ejecutivos también se pasaron al formato convencional. “No basta con hacer algo que a unos pocos millones de personas les pueda encantar cuando se trata de llegar a veinticinco o cincuenta millones de personas”, le dijo un ex ejecutivo de Netflix al periodista Reeves Wiedeman en un artículo de 2023 en Nueva York sobre el “boom” del streaming de documentales. “Muchos documentales  —yo  diría que la mayoría de los documentales— no cumplen con ese requisito  ”  . ¿Y qué lo hizo? Crímenes reales espeluznantes, revelaciones estridentes sobre sectas, hagiografías de celebridades, miniseries de deportes y comida, ciencia popular y mascotas. La programación de documentales de Netflix se convirtió rápidamente en un pasillo de supermercado de revistas sensacionalistas. 1

En 2021, Netflix anunció que comenzaría a lanzar una nueva película original cada semana. Pronto comenzó a tomar forma un cierto estilo, un anticine que aturde la mente y que cualquiera que se haya suscrito a Netflix en los últimos años conoce de vista. Lo llamaré la Película Típica de Netflix (TNM). Desde afuera, la TNM parece construida algorítmicamente, como si estuviera diseñada para atender a cada uno de los dos mil "grupos de gustos" de Netflix, las agrupaciones similares a géneros que Netflix usa para segmentar su audiencia, dar luz verde a programas y recomendar películas y programas a los suscriptores. La TNM cubre todos los intereses de nicho y las categorías de identidad que existen, como una película sobre una chica alta, Tall Girl , pero también Horse Girl , Skater Girl , Sweet Girl , Lost Girls y Nice Girls . Aparentemente optimizado para motores de búsqueda, el título de una TNM anuncia exactamente de qué se trata  :  de ahí una comedia romántica sobre un ejecutivo del vino llamada A Perfect Pairing , o un misterio de asesinato llamado Murder Mystery .

La secuencia de créditos iniciales parece improvisada, como si su diseñador estuviera jugando a la ruleta con plantillas de Adobe en After Effects. Una toma típica encuadra a dos personajes, de cintura para arriba, de perfil mientras la cámara se desplaza lentamente entre ellos, un zumbido lento y constante destinado a inyectar movimiento en un marco que de otro modo sería inerte. Hay una preponderancia de tomas con drones. El diálogo de los personajes es forzado, lleno de explicaciones exageradas, clichés y jerga que ningún humano jamás usaría, como dos robots atrapados en un bucle. "¿Quieres tomar una cerveza?", le pregunta un amigo a Adam Sandler en Murder Mystery :

Nick (Adam Sandler) : No puedo  . Tengo que hacer unos recados.

Jimmy : ¿Qué? ¿No quieres una cerveza? ¿Qué pasa?

Nick : Recibí los resultados del examen de detective.

Jimmy : Reprobaste otra vez. Por eso nunca hice ese examen  . Toda la ansiedad y la decepción  . En algún momento tienes que darte cuenta de que has tocado techo y simplemente rendirte  .

Los editores de estas películas también parecen haberse dado por vencidos. El corte entre tomas es frenético. La iluminación es terrible. La TNM se ve sobresaturada y plana, con los negros iluminados y las luces apagadas, como resultado de la insistencia de Netflix en que sus originales se filmen con potentes cámaras digitales que comprimen mal en los portátiles y televisores de los espectadores. (Netflix podría ser el primer estudio en la historia de Hollywood que constantemente hace que la luz del día se vea mal). La TNM tampoco rechaza una oportunidad de usar CGI para tomas que no lo necesitan, como la patada a un balón de fútbol en The Kissing Booth . Lo peor de todo es la música: en ausencia de cualquier puesta en escena, TNM introduce melodías reconocibles de artistas caros y de primera línea para crear estados de ánimo, como el uso vacío y de tercer orden de "Let's Dance" de David Bowie en Irish Wish , la fantasía despiadadamente aleatoria de intercambio de cuerpos de Lindsay Lohan en la que planea casarse con un rico novelista irlandés que vive en un castillo.

En 2022, después de que el número de suscriptores de Netflix cayera y sus acciones se desplomaran, los periodistas se apresuraron a vincular la excesiva producción de la empresa con una caída en lo que tibio llamaron "control de calidad". En respuesta a las afirmaciones de que Netflix había perseguido "gastos de marinero borracho", Sarandos proporcionó una justificación a Maureen Dowd en el New York Times : "Estábamos tratando de construir una biblioteca para compensar el hecho de no tener noventa años de narración".

Pero la alta producción por sí sola no puede explicar la mala calidad de Netflix. En los años 20 y 30, estudios como Paramount y Warner Bros. lanzaban hasta setenta películas al año. En su apogeo en los años 90, Miramax intentó lanzar una nueva película casi todas las semanas.

La diferencia entre Netflix y sus predecesores es que los estudios más antiguos tenían un modelo de negocios que recompensaba la experiencia y la artesanía cinematográficas. Netflix, por otro lado, está compuesta por ejecutivos poco sofisticados que no tienen un plan para sus películas y las ven con desprecio. Cindy Holland, la primera empleada que contrató Sarandos, que eventualmente se desempeñó como vicepresidenta de contenido original, una vez comparó la voraz estrategia de adquisición de DVD de Netflix con "echar carbón en la puerta lateral de la casa". Esto siguió siendo cierto a medida que Netflix aumentó su producción de películas originales. Al investigar este ensayo, algunas fuentes me hablaron de dos ejecutivos de alto nivel de Netflix que se sabe que han dado luz verde a proyectos sin leer los guiones en absoluto.

Este tipo de cine chapucero funciona para el modelo de streaming, ya que el público en casa a menudo apenas presta atención. Varios guionistas que han trabajado para el servicio de streaming me dijeron que una nota común de los ejecutivos de la empresa es “que este personaje anuncie lo que está haciendo para que los espectadores que tienen este programa de fondo puedan seguirlo”. (“Pasamos un día juntos”, le dice Lohan a su amante, James, en Irish Wish . “Admito que fue un día hermoso lleno de vistas dramáticas y lluvia romántica, pero eso no te da derecho a cuestionar mis decisiones de vida. Mañana me caso con Paul Kennedy”. “Bien”, responde. “Será la última vez que me veas porque después de que termine este trabajo me voy a Bolivia a fotografiar un lagarto de árbol en peligro de extinción”).

Una etiqueta entre los treinta y seis mil microgéneros de Netflix ofrece un nombre adecuado para este tipo de basura: "visualización casual". Por lo general, reservada para comedias de situación ligeras, programas de telerrealidad y documentales sobre la naturaleza, la categoría describe gran parte del catálogo de películas de Netflix  :  películas que se disfrutan mejor cuando no se está prestando atención o, como describió recientemente el Hollywood Reporter a Atlas , una película de ciencia ficción de 2024 protagonizada por Jennifer Lopez, "otra película de Netflix hecha para ver a medias mientras se lava la ropa". Un producto de alto brillo que se disuelve en el aire. Cine Tide Pod.

Marc Randolph, que abandonó Netflix en 2002, ha explicado que la historia de origen de su cofundador sobre el cargo por retraso de Blockbuster por el Apollo 13 fue inventada. “[Fue] un montón de basura”, le dijo Randolph a la escritora de Netflixed, Gina Keating. “Nunca sucedió”. Según Randolph, la historia del Apollo 13 comenzó como “una ficción conveniente” para explicar los beneficios del modelo de suscripción de Netflix, pero adquirió vida propia. A mediados de la década de 2000, Blockbuster exigió que Hastings dejara de repetir la anécdota en público. “Blockbuster había buscado en sus bases de datos después de escuchar la historia”, informó Keating, “y nunca encontró tal transacción”.

La mentira de Hastings marcó el comienzo de una campaña de engaño y confusión. A pesar de haber recopilado grandes cantidades de datos sobre los hábitos de visualización de los usuarios, Netflix se negó durante años a divulgarlos  ,  ni siquiera a los productores, directores y estrellas de sus supuestas películas y programas "de éxito". Mantener a los talentos en la oscuridad resultó ser una táctica de negociación útil cuando el servicio de streaming renovó un programa de televisión o dio luz verde a una secuela de una película. Al mismo tiempo, retener datos protegió a la empresa del escrutinio público al ocultar lo poco que el público veía su programación original de manera significativa  ,  de principio a fin, o incluso en absoluto.

Netflix no era diferente de sus competidores. “La cantidad de cosas que fracasan en Amazon es notable”, me dijo un ex ejecutivo de Amazon Studios. “Hay tantas cosas que la gente apenas ve y sería vergonzoso publicar esas cifras de streaming. Solía ​​recibir un correo electrónico diario que básicamente decía: 'Aquí están las cien películas que la gente está viendo más en Amazon SVOD hoy por minuto'. Siempre eran muchas películas de ciencia ficción de Tom Cruise, películas de acción de los años 90 y 2000, y Talladega Nights ”.

El hecho de que el público prefiera claramente las películas del pasado ha sido un hecho incómodo para los servicios de streaming que se promocionan como el futuro del entretenimiento. 2 Pero en lugar de abordar el problema mejorando la calidad de su programación y distribución, los servicios de streaming ocultan aún más el fracaso de sus originales con fanfarronería de relaciones públicas. Desde que se pasó al contenido original, Netflix ha estado haciendo afirmaciones ridículas sobre sus películas y programas con poca o ninguna reacción de la prensa de Hollywood. En un artículo de 2018 sobre Netflix publicado en Nueva York , Sarandos describió The Kissing Booth , un romance adolescente poco memorable protagonizado por Jacob Elordi y Joey King, como "una de las películas más vistas del país, y tal vez del mundo". ¿Su evidencia? Las clasificaciones de Elordi y King en algo llamado "Star-o-Meter", una medición derivada del usuario para la popularidad de las celebridades en IMDb.com. “Hace tres semanas, en el Star-o-Meter de IMDb, que es como se clasifica la popularidad, [Elordi] estaba en el puesto 25.000. Hoy es la estrella número uno del mundo”, afirmó Sarandos. “Y Joey King, la protagonista femenina, pasó del puesto 17.000 al 6. Esta es una película de la que apuesto a que nunca habías oído hablar hasta que te la mencioné”.

Cada semana, Netflix parecía ofrecer una nueva película de la que nadie había oído hablar y que, de alguna manera, rompía todos los récords de audiencia del mundo. Estaba Army of the Dead , la película de atraco zombi de 2021 de Zack Snyder cuyo elenco incluía al luchador retirado Dave Bautista y al comediante Tig Notaro; según el órgano de relaciones públicas de Netflix, Tudum, fue "la película número uno en todo el mundo y se proyecta que sea una de las películas más populares de Netflix en sus primeras 4 semanas". Airplane Mode , una comedia brasileña de 2020 sobre una influencer, no fue cubierta por ningún medio importante. Pero en Twitter, Tudum emitió un " ✈ hit alert ✈ " llamándola "la película no inglesa más popular en Netflix" de 2020.

Unos meses después, Tudum anunció un nuevo récord: The Old Guard , una película de acción protagonizada por Charlize Theron estrenada en el apogeo de la pandemia. Nadie podría afirmar con seriedad que la película fue tan popular como la televisión basura que Netflix lanzó durante el auge pandémico de la compañía, como Tiger King y Emily en París . Aun así, Tudum describió a The Old Guard como un "éxito de taquilla" que "ya estaba entre las 10 películas más populares de Netflix de todos los tiempos" y "¡en camino de llegar a 72 millones de hogares en sus primeras 4 semanas!"

Llegar a setenta y dos millones de hogares no significó lo que parecía significar. Lo que en realidad significó fue que setenta y dos millones de cuentas vieron al menos dos minutos de The Old Guard . Según Netflix, dos minutos fue "tiempo suficiente para indicar que la elección fue intencional", a pesar de que Netflix diseñó su experiencia de visualización para que fuera totalmente involuntaria . Una parte esencial de la plataforma de Netflix es su función de reproducción automática, que lanza a los usuarios al siguiente episodio de una serie de televisión, o una película elegida algorítmicamente, segundos después de que termina un programa y, a veces, justo antes de que aparezcan los créditos.

En 2023, en respuesta a la presión de la industria y como muestra de su desparpajo frente a otras plataformas de streaming menos exitosas, la empresa comenzó a publicar informes semestrales que contenían el número total de “visualizaciones” de cada uno de sus más de dieciocho mil títulos durante los seis meses anteriores. En una conferencia telefónica con periodistas, Sarandos afirmó que esta era la representación más transparente de sus datos jamás mostrada al público.

Las "vistas" de Netflix pueden parecer impresionantes en el papel (incluso Sweet Girl , la película de TNM protagonizada por Jason Momoa como un superviviente en busca de venganza cuya hija entrenada en MMA se une a su causa, fue vista 6,7 ​​millones de veces en la primera mitad de 2024), pero estas cifras siguen siendo una farsa. Para llegar a 6,7 ​​millones, Netflix primero cuenta las "horas de visualización" de la película, la cantidad total de tiempo que los usuarios han pasado transmitiendo la película. Aquí, Netflix no hace distinción entre los usuarios que ven Sweet Girl de principio a fin, los que ven menos de dos minutos y los que ven solo unos segundos gracias a la reproducción automática, o se saltan partes, o miran a una velocidad de 1,5x. Toda esta actividad distraída y fragmentada se incluye en las horas de visualización totales de Sweet Girl (12,3 millones en el último recuento), que la compañía luego divide por la duración del programa (110 minutos o 1,83 horas) para producir esos 6,7 millones de vistas. Según la rúbrica de Netflix, dos usuarios que miran la primera mitad de Sweet Girl y cierran sus computadoras portátiles equivalen a una “vista” completa  ,  al igual que 110 usuarios que miran un solo minuto cada uno.

Semejante juego de manos sería ilegal en cualquier otra industria. Ford nunca podría decirle a sus accionistas que vendió doscientos mil camiones F-150 en un solo trimestre, cuando en realidad la compañía vendió cien mil F-150 a parejas casadas que eran copropietarias de sus vehículos. Pero para Netflix, una película es un truco contable  :  un conjunto de píxeles que le permite a la compañía publicar declaraciones cada vez más fantásticas sobre su audiencia, como la absurda noción de que Leave the World Behind , una dudosa película apocalíptica de Julia Roberts producida por Barack y Michelle Obama, fue “vista” 121 millones de veces. ¿Cómo podría alguien creer eso?

“ Hay una película en Paramount+ ahora mismo llamada On the Come Up ”, me dijo un productor de Hollywood en 2022. “Estoy seguro de que no has oído hablar de ella porque no has oído hablar de ninguna de estas películas. Se trata de una rapera negra de Chicago y su viaje en la lucha por el rap. Es como la película femenina negra 8 Mile . No es una gran película, pero en otra época, habría sido un éxito de público que podría cruzar y proyectarse en cientos de pantallas, como Set It Off o Down in the Delta . Esa fue una película de una gran poeta en su debut como directora, con Wesley Snipes, y esa película se proyectó cómodamente en cuatrocientas o quinientas pantallas, un estreno pequeño-mediano de Miramax en 1998. Lo que ha sucedido con esa película es que se ha convertido en On the Come Up , que simplemente desaparece en el éter, y los estudios pusieron dos vallas publicitarias en Los Ángeles porque saben que los creadores viven en Los Ángeles y quieren algún tipo de visión de que están siendo comercializados. Como con Amazon  :  si conduces por Culver City verás vallas publicitarias de películas de Amazon por todas partes. ¿Por qué? Porque los directores que vienen al estudio para tener una reunión allí para hacer una película, conducen hasta allí y dicen: 'Oh, están comercializando mi película'. Pero no es así".

El invierno pasado, cuando estaba de visita en Los Ángeles, fui a ver los carteles con mis propios ojos. Alrededor de la intersección de los bulevares Venice y La Cienega había ocho enormes carteles publicitarios que promocionaban las últimas películas y programas originales de Amazon. Dos de ellos anunciaban The Burial , un drama legal protagonizado por Jamie Foxx y Tommy Lee Jones. No había oído hablar de él, ni tampoco nadie con quien hablé esa semana. Conduje hasta más estudios, por Sunset Boulevard, pasando la sede de Netflix, hacia Melrose Avenue y el estacionamiento de Paramount. Todos los estudios tenían carteles simbólicos de sus últimas pseudopelículas, diseñadas para ser reproducidas, pero no vistas.

En el pasado, cuando las películas de Hollywood se volvían obsoletas y los ejecutivos ejercían demasiado control sobre los artistas, la industria tenía un freno importante: el público. Si una película fracasaba en cuanto a audiencia y las cifras de taquilla se desplomaban, entonces los estudios tenían que cambiar de rumbo. Después de todo, la taquilla siempre se ha considerado el patrón oro de las métricas en Hollywood por una razón: es la medición más destilada y directa del interés de la audiencia. Los espectadores deben elegir comprar entradas. No pueden saltar de una película a otra, adelantar la película o pedir la comida a través de la aplicación Prime en su teléfono. Ningún espectador entra en una sala de cine esperando irse después de dos minutos. Hasta Netflix, una de las cualidades esenciales del cine, lo que lo distinguía de la televisión, era la forma en que captaba la atención del público. Ya fuera que una película recaudara grandes cantidades o fuera un fracaso, un informe de taquilla contenía una verdad inadmisible: la gran mayoría de los espectadores experimentaron la película en su totalidad, y su sabor no podía ignorarse.

Cómo predecir los gustos de la audiencia  —qué  dará dinero y qué no—  es  una pregunta que ha atormentado a Hollywood desde sus inicios. El problema fue captado por el guionista William Goldman en 1983. “Nadie sabe nada”, escribió en su libro Adventures in the Screen Trade . “Ninguna persona en todo el campo cinematográfico sabe con certeza qué va a funcionar”. La mayor innovación de Netflix fue que encontró una manera de sortear esta incertidumbre: proporcionó una plataforma en la que no hay fallos, donde todo funciona.

Este es un hito importante para los estudios más grandes de Hollywood, ya que todos tienen la mira puesta en integrar la inteligencia artificial en sus producciones. En marzo, los medios de comunicación informaron que el director ejecutivo de OpenAI, Sam Altman, había mantenido reuniones con los principales estudios para presentar el generador de texto a video de su empresa, Sora. Los clips generados por Sora que circulaban en línea alternaban entre tomas de drones de paisajes urbanos que parecían sacados de escenas de videojuegos y animales renderizados en el estilo animado en 3D común en las producciones de Hollywood hoy en día. Las plataformas de transmisión son el único lugar donde esta basura tiene algún sentido  ,  un lugar donde nunca se vería en absoluto.

Pero al aislar sus películas del fracaso, los servicios de streaming han destruido el significado del éxito. Thierry Frémaux, director del Festival de Cine de Cannes y crítico acérrimo de los servicios de streaming, lo entendió bien cuando presentó el dilema en una conferencia de prensa en Cannes en 2021. “¿Qué directores han descubierto las plataformas [de streaming]?”, preguntó. No era una pregunta retórica. Frémaux comenzó a pedir a los periodistas que nombraran a un autor cuya carrera hubiera sido lanzada por un servicio de streaming. En ese momento, Netflix había lanzado más de setecientas películas solo en Estados Unidos, con cientos de directores asociados. Sin embargo, como informó más tarde The Guardian sobre la escena, “de hecho, nadie pudo nombrar a ninguno”.

En este sentido, las plataformas de streaming han logrado una extraña paradoja: nunca antes un grupo de estudios había obtenido tanto control sobre la producción, distribución, exhibición y recepción de películas al hacer películas que a nadie le interesan o que nadie recuerda. Al no haber logrado descubrir una nueva generación de autores, los servicios de streaming también se han asegurado de que sus cineastas sean poco más que precarios creadores de contenido, inelegibles para compartir las ganancias de cualquier éxito. Es un cambio que ha generado una profunda sensación de confusión.

“¿Qué son estas películas?”, me preguntó el productor de Hollywood. “¿Son películas de éxito? ¿No lo son? En ellas aparecen personas famosas. Las distribuyen los grandes estudios. Y, sin embargo, como no tenemos cifras fiables de los servicios de streaming, en realidad no sabemos cuántas personas las han visto. Entonces, ¿qué son? Si nadie sabe de ellas, si nadie las ha visto, ¿son simplemente algo de l